하늘과 같은 선배님의 친구는 자연스럽게 본인의 선배가 되는 것이고, 본인이 형님이라고 부르는 형님의 친구도 역시 본인의 형님이 되는 것입니다.

기업에서도, 나이를 떠나 본인이 고용주로 모시고 있는 대표의 지인은 대표가 중간 매개 역할을 하기 때문에 예를 갖추어 대하는 것이 본인의 고용주에 대한 예의입니다.

이러한 배경에도 불구하고, 초보 컨설턴트들이 가장 많이 하는 실수 중 하나가 바로, 함께 일하기 쉽고 연락하기에 용이한 실무자하고만 연락 체계를 유지한다는 것입니다. 이렇게 하다 보면, 컨설턴트 본인도 모르게 실무자가 모시고 있는 고용주를 본인 스스로도 은연중에 '모시게' 된다는 것입니다.

우리 협회에는 고객이라는 단어가 없습니다. 기업과의 관계성에 있어서, '멘토'와 '멘티'만 존재하는데, 멘티의 대상은 기업도 아니고, 기업의 실무자도 아닙니다. 바로 기업의 대표가 '멘티'인 것입니다.

이러한 관계성을 첫 단추부터 잘 끼우지 못하게 되면, 실무자와 함께 대표자의 '윤허'를 받는 '집사'로 그 지위가 추락하게 되는 것입니다. 이렇게 된다면, 더 이상 멘토라 할 수 없고, 서비스 마인드에 충실한 서비스맨이 되는 것인데, 이런 상태로는 '지도사'의 '지도 활동'에 큰 제약을 받게 됩니다.

방향 설정과 그 방법론을 멘토로서 멘티에게 제시하고, 멘티가 따르도록 지도하는 것이 멘토임에도 불구하고, 첫 단추를 잘못 끼운 '자책' 때문에 항상 그 방법과 방향을 기업의 실무자에게 한번, 또 기업의 대표자에게 한번 검토받는 신세로 전락하게 됩니다.

오늘날의 컨설팅은 배워서 남 주는 그런 문화가 아닙니다. 다수의 전문가 집단의 전문 집단 지성이 하나의 기업을 성장 발전하도록 지도하는 문화인데, 이런 첫 단추를 잘못 끼운 초보 컨설턴트 때문에 전문가 전체 그룹의 수준도 역시 격하되는 결과를 초래하게 되는 것입니다.
멘토는 검토와 윤허를 받아야 하는 입장이 아니라, 탑다운 방식으로 기업의 문화와 체계까지 바꿀 수 있는 힘이 있는 대단한 영향력이 있는 사람이라는 것을 잊어서는 안될 것입니다.

지금은, 당장은, 실무자와 협의하고 실무자와 커뮤니케이션하는 것이 편하고 수월해서 정작 멘티가 되어야 하는 기업 대표와의 연락 체계를 단절하고 계속하여 실무자하고만 업무 연락을 진행하게 된다면, 종국에는 그 성과와 능력을 기업의 실무자와 기업의 대표에 의해 평가받고 재단 받는 우스운 꼴을 맞이하게 됩니다. 혼자만 무시당하는 것이 아니라, 그가 소속된 전문가그룹 전체가 무시당하게 되는 꼴입니다.

따라서, 멘토라고 스스로를 자부하는 컨설턴트는 실무자와도 업무 연락을 진행해야 하지만, 반드시 정기/비정기적으로라도 수시로 대표와도 업무 연락 체계를 유지해야 합니다. 대표가 본인을 멘토로 모시고 있는 한, 그 대표를 고용주로 모시고 있는 실무자로 하여금, 본인을 당연히 대표와 동급이상으로 대우받는 컨설턴트로 포지셔닝을 해야 합니다.

이것은 누가 만들어 주는 것도 아니고, 전문가 그룹을 대표하여 기업과 실무를 진행하는 컨설턴트 본인이 만들어 나가야 하는 관계 개선의 역할이며, 임무라는 것을 잊어서는 안 될 것입니다.

바로 이러한 포지셔닝 전략을 우리 KOTERA 전문가 그룹에서는 'Two Channel 전략'이라고 명명하고 있습니다.

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